MENGEMBANGKAN IDE PRODUK

Strategi yang sama dapat berulang-ulang digunakan untuk mengembangkan ide produk baru dalam  industri yang berbeda - termasuk industri yang sebagian besar masih asing, belum begitu dikenal . Ya, memang penting untuk mengembangkan keahlian; sayangnya banyak orang tidak menyadari kemampuan mereka untuk segera memperoleh pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mulai menciptakan perbaikan sederhana atas produk yang sudah ada. Bahkan seringkali semakin dekat dengan subjek itu, dirasakan semakin sulit untuk menganalisa secara kreatif dan berpikir di luar kerangka paradigmatik. Tahu terlalu banyak malahan dapat membatasi kebebasan berpikir Anda dengan hal-hal yang Anda anggap mungkin dan hal-hal yang tidak mungkin .

Sebenarnya, menjadi seorang ahli dalam pengembangan ide produk adalah sesederhana seperti mempelajari masa lalu dan sekarang , dan bertanya sehubungan dengan ide produk tertentu, "Apa yang telah pernah dilakukan sebelumnya? Apa yang sedang dilakukan sekarang ?" Menelusuri evolusi produk tertentu mendatangkan lham untuk pembentukan  ide-ide baru berkali-kali. Menemukan proses pemikiran di balik ide-ide baru lainnya di pasar juga merupakan latihan yang berguna. Cobalah dengan bertanya dan menjawab, "Siapa yang membuat itu?" atas berbagai  produk yang berbeda .

PEDOMAN DASAR RISET PASAR

Riset pemasaran untuk bisnis dapat memberikan gambaran tentang jenis produk dan layanan baru mana yang dapat membawa keuntungan. Untuk produk dan layanan sudah ada, riset pemasaran dapat memberitahu apakah mereka memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan mereka. Dengan meneliti jawaban atas pertanyaan spesifik , pemilik usaha kecil dapat mengetahui apakah mereka perlu mengubah paket desain mereka atau menngubah metode pengiriman mereka - dan bahkan apakah mereka harus mempertimbangkan untuk menawarkan layanan tambahan .

Kegagalan melakukan riset pasar sebelum Anda memulai usaha bisnis atau selama operasi dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil tanpa peta atau jalan tanda-tanda. Anda tahu arah mana yang harus ditempuh dan berapa kecepatan yang diperlukan. Namun Anda tidak tahu di mana persisnya tempat yang hendak Anda tuju dan bagaimana akan sampai ke sana secara efektif. Sebuah rencana riset pasar yang baik dapat menunjukkan di mana dan siapa pelanggan Anda . Juga dapat memberitahu Anda kapan mereka mungkin dan bersedia membeli barang atau menggunakan jasa Anda.

Strategic Planning Suatu LSM/NGO (7)

Adaptasi Metodologi Balance Scorecards

Oleh Bambang Kussriyanto

Kegiatan Strategic Planning LSM/NGO pada tahap acara penggarapan “sasaran strategis” dan “perumusan program-proyek strategis” juga perlu secara metodologis berdialog dengan praktek di luar lingkungan LSM/NGO dalam Strategic Planning  dalam rangka memperlancar kerja-sama dengan stake-holders dengan membentuk platform dan kosa-kata yang komunikatif, terutama ketika nanti LSM/NGO dilibatkan dalam Musyawarah Rencana Pembangunan (Musrenbang). 

Salah satunya yang dikemukakan Konsultan pada tahun 2010 untuk LSM ABC adalah mendalami metodologi dan bahasa Balance Scorecards (BSC).

Balance Scorecards

Mulanya Balance Scorecards (BSC) digunakan dalam kalangan bisnis pada awal 1990-an sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada 1992. Intinya adalah menempatkan visi dan strategi sebagai pusat sistem pemantauan dan penilaian proses kerja. Di dalamnya sasaran-sasaran ditetapkan, seraya mengusahakan agar Staf/SDM mengadakan penyesuaian perilaku pada sasaran itu secara berteras-teras (menurut posisinya dalam diagram proses kegiatan Lembaga)  dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Pada tahun 2000-an BSC juga digunakan dalam  pemerintahan. Di Indonesia BSC sudah dipadukan dalam pola Musrenbang (Musyawarah Rencana Pembangunan) baik di tingkat Desa, Kecamatan, Kabupaten/Kotamadya, Provinsi, maupun Nasional.  NGO/LSM pun tentu perlu mengenal pola BSC ini dalam Strategic Planning, bukan hanya sekedar untuk praktek keorganisasian sendiri, melainkan juga demi kelancaran hubungannya dengan stakeholders lain seperti masyarakat, lembaga bisnis dan pemerintahan, menciptakan platform dan aras bahasa komunikasi, supaya tidak dianggap “ngrepoti” hanya gara-gara tidak berada pada platform dan moda komunikasi yang sama.

Strategic Planning Suatu LSM (6)

Menyusun Sasaran Strategis

Oleh: Bambang Kussriyanto

Biasanya Lembaga/Perusahaan menetapkan Misi dan Sasaran lebih dahulu, setelah itu baru menjabarkan Strategi. Ini dimaksudkan untuk mematok “The Right Thing” yang harus dikerjakan dalam kaitan dengan Misi atau mandat Lembaga. Dalam praktek, Misi dan Sasaran yang telah ditetapkan diubah ketika proses Strategic Planning membahas Strategi. Bahasan Strategi mengupayakan agar “The Right Thing” nanti diimplementasikan dalam kerangka proses yang benar, sehingga organisasi “Do Things Right”. Ada banyak hal yang memerlukan penyesuaian dalam bahasan Strategi yang menetapkan koridor implementasi program dan proyek untuk pelaksanaan Misi dan mandat.

Maka ketimbang melakukan bongkar-pasang, konsultan mengusulkan menunda penetapan rumusan pernyataan final Misi dan Sasaran sampai pemikiran mengenai Strategi selesai dulu. Baru kemudian semuanya ditinjau ulang sekaligus dirapikan dalam satu kemasan Misi-Sasaran-dan-Strategi. Maka gambaran dasar Misi dan apa yang hendak dicapai dalam proses acara Strategic Planning yang terdahulu untuk sementara dibiarkan sebagai bahan terbuka yang belum dikemas sebagai kepastian. Para peserta Lokakarya dapat kapan saja melihat bahan terbuka itu, yang ditempel di tembok ruang Lokakarya.

Pada hari kelima, setelah para peserta pulang dari ekskursi terbatas untuk menjajagi dan memastikan ketepatan program/proyek yang dipilih Lembaga guna menjawab isyu-isyu penting di masa depan, konsultan mengemukakan, bahwa walaupun praktek kegiatan kita lebih dituntun oleh situasi dan kondisi lokal, namun dalam perumusan perencanaan, sering kali sangat berguna menggunakan pola yang diterapkan organisasi yang letaknya berada di hulu kegiatan kita. Sebagai contoh, misalnya LSM yang  aktif dalam konservasi keragaman hayati, pencegahan kerusakan tanah, kerusakan hutan, pencegahan perluasan lahan kering dan mendapat bantuan teknis dan dana dari lembaga internasional DEF-Network (bukan nama sesungguhnya) beserta unit mana pun darinya, dalam Strategic Planning-nya juga dapat mencontoh (tentu saja dengan penyesuaian karena kepribadian Lembaga, lokasi dan budaya kerja yang berbeda) pola Strategic Planning  DEF-Network. Selain memudahkan proses LSM lokal, pola yang sama itu juga menciptakan platform untuk kelancaran berjejaring, komunikasi antar mitra kerja, serta koordinasi dan evaluasi kinerja bersama dalam lingkungan DEF-Network. Sekali lagi, yang dicontoh hanya pola, kerangka atau formatnya, isinya tidak.

Strategic Planning Suatu LSM (5)

Analisis Sosial Untuk Penyegaran Misi dan Pemrograman

Oleh: Bambang Kussriyanto

Mengawali hari ketiga Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, konsultan mengingatkan. Sering suatu lembaga sesudah beroperasi bertahun-tahun, karena pekerjaannya menjadi rutin, lalu kehilangan perspektif. Generasi staf baru menerima kegiatan sebagai warisan staf lama, dan taken for granted, melangsungkannya seperti apa adanya yang diterima. Lama kelamaan  karena rutinitas, (mungkin juga karena mengalami “burnt-out” atau gosong oleh banyaknya kegiatan biasa), tenggelam dalam aktivitas keseharian (yang biasanya diberi label “pemantapan”), lembaga menjadi “agen pelayanan sosial” biasa dalam status quo seperti dinas sosial dalam pemerintahan; kehilangan “greget” dinamika matra “agen perubahan sosial” yang sudah menjadi luntur; kian tidak jelas lagi perubahan baru macam apa yang dilancarkannya. Lalu ibarat “garam kehilangan asinnya”, manfaat lembaga bisa diragukan. Misi lembaga tak lagi bergigi, tidak “menggigit” lagi, dalam perjalanan proses pembangunan sosial berkelanjutan.

Secara periodik situasi seperti itu dicegah dengan acara Penyegaran Misi dalam Perencanaan Strategis ini, di mana lembaga menyelenggarakan suatu sessi untuk secara sadar dan kritis menimba unsur-unsur situasional yang dapat diolah menjadi “inovasi” atau “pembaruan” semangat dan program-program, dalam rangka pelaksanaan mandat asli atau Misi lembaga. Metode “Analisis Sosial” untuk pemrograman dapat membantu pelaksanaan sessi yang didedikasikan untuk “kebaruan” itu.

Dalam proses Perencanaan Stategik LSM ABC 2010 pada hari ketiga konsultan manajemen khusus mengajak peserta berkegiatan berkenaan dengan hal itu. Mulai dari acara presentasi informasi situasi mutakhir oleh pakar pengamat sektor kegiatan tertentu (pertanian/ kehutanan) yang lalu, telah dimunculkan isyu-isyu strategis beberapa tahun ke depan. Isyu-isyu itu, walaupun belum berkembang menjadi “problem”, adalah tantangan eksternal  yang bersifat programatik bagi Lembaga. Dari pengalaman operasional Lembaga sendiri juga sudah dipetakan “masalah-masalah” yang kemudian secara positif diganti namanya sebagai “tema peluang pembelajaran”, yang juga merupakan tantangan programatik internal.  Kedua kluster “isyu” dan “tema peluang pembelajaran” itu ditampilkan pada jajaran flipchart di tembok luas, menjadi bahan penyegaran Misi dan Program-program Lembaga. Metode Analisis Sosial kemudian diterapkan untuk menjadi kerangka positioning isyu dan peluang pengembangan itu dalam Misi dan Program-program Lembaga, menjawab pertanyaan strategis: Apa yang akan dilakukan? Ke mana arah tujuannya?

Strategic Planning Suatu LSM (4)

Misi yang Tegas dengan Visi yang Jernih

Bambang Kussriyanto

Dalam kancah praktek dan ilmu manajemen belakangan sejak tahun 2000-an, menyeruak pandangan bahwa Misi lembaga/ perusahaan (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) harus lebih ditampilkan sebagai gaya dorong (push-factor) menuju prestasi. Praktek/ilmu yang mengarus-utamakan Misi ini (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) mau menggantikan pola yang mapan sejak tahun 1980-an, di mana Visi diutamakan. Terlalu idealis dan kurang pragmatik menjadi kata kunci kritik atas pengarus utamaan Visi, sebab pernyataan Visi sejauh ini dipandang sebagai kata-kata muluk yang hanya impian, mengajak orang berandai-andai saja, kurang realis, dan kurang memberi makna pada sisi implementasi. Karena itu Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) perlu lebih ditegaskan untuk dilaksanakan dan mengalir langsung dari mandat pendirian lembaga/perusahaan.

Pesan baru praktek/ilmu manajemen itu perlu didengarkan.  Pola yang sudah mapan dan berjalan baik di dalam praktek manajemen Lembaga dengan urutan Visi-Misi-Strategi-Aksi (VMSA) tidak harus serta merta dibongkar diganti menjadi urutan Misi-Visi-Strategi-Aksi (MVSA) dan menimbulkan kebingungan karena mengubah paradigma dan memerlukan penjelasan yang memerlukan satu seminar tersendiri. Namun, sekalipun tetap menggunakan pola VMSA, Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) kiranya perlu mendapat tekanan lebih besar dalam Strategic Planning, dalam arti memeroleh porsi waktu dan pemikiran lebih besar. Maksudnya, perlu diperoleh ungkapan Misi yang  lebih tegas lagi, di dalam kerangka Visi yang jernih.  Ini mengantar pembicaraan dalam acara sessi sesudah makan siang pada hari kedua Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, di awal presentasi kelompok-kelompok kerja mengenai apa yang telah mereka lakukan selama ini sehubungan dengan mandat asli Lembaga, apa yang mau dicapai, bagaimana proses pencapaian/perwujudannya, bagaimana hubungan tiap bidang kegiatan pokok dengan bidang kegiatan pokok yang lain, apa yang telah mereka capai belakangan, mana pengalaman terbaik dalam kinerja mereka, juga pengalaman terburuk, dan prestasi apa saja yang sekarang ini dapat ditetapkan sebagai titik tolak perkembangan rencana ke depan.

Strategic Planning Suatu LSM (3)

Peneguhan Misi dan Arah Kegiatan

Bambang Kussriyanto

Pada pertemuan Lokakarya Strategic Planning LSM ABC hari kedua, sessi pertama pagi hari digunakan Konsultan Manajemen untuk menyampaikan ikhtisar pertemuan kemarin, dengan terutama menyampaikan  rumusan gabungan laporan kelompok-kelompok kerja mengenai jati diri, nilai-nilai, dan maksud tujuan perjuangan LSM mereka, persepsi mereka atas peluang dan ancaman di lingkungan kerja mereka, serta kekuatan lembaga yang perlu didayagunakan untuk memanfaatkan peluang, dan kelemahan yang perlu segera dibenahi supaya tidak bobol oleh ancaman.

Konsultan manajemen secara singkat menunjukkan dan menerangkan metode “diagram afinitas” yang digunakannya untuk menyatukan data verbal yang secara acak tercantum dalam laporan kelompok-kelompok kerja, dikelompokkan dalam kluster-kluster tema khusus. 

Konsultan memberi tekanan, minta perhatian, atas  butir-butir rumusan baru pernyataan yang terkait dengan hasil penilaian kelompok atas:
(1) kekuatan dan kelemahan dalam implementasi rencana strategis yang sedang berjalan (2009-2011) sehubungan dengan sasaran, strategi dan kegiatan pelaksanaan,

(2) keluhan-keluhan mengenai aspek pendanaan yang merujuk kepada manajemen keuangan lembaga, serta

(3) hambatan-hambatan proses kerja yang terkait dengan infrastruktur dan sistem serta prosedur lembaga.

Butir-butir pernyataan ini akan diurai lebih lanjut dalam seluruh proses acara Perencanaan Strategis pada hari ini. Bagaimana butir-butir itu memengaruhi penegasan misi Lembaga dalam melaksanakan mandat  pendirian Lembaga sekarang dan di masa yang akan datang, serta sasaran-sasaran yang hendak dicapai dalam etape selanjutnya.

Kemudian, kepada peserta seluruhnya diberikan waktu untuk menambah, mengurangi, atau mengubah kata-kata pernyataan-pernyataan jati diri, nilai-nilai dan maksud tujuan LSM yang pada hakekatnya menunjukkan Visi Lembaga yang bersangkutan, yang kemudian disalin dalam satu lembar kertas flipchart dan dipasang di tembok (dan untuk sementara meninggalkan dulu butir-butir penilaian situasi dan institusional).