Strategic Planning Suatu LSM/NGO (7)

Adaptasi Metodologi Balance Scorecards

Oleh Bambang Kussriyanto

Kegiatan Strategic Planning LSM/NGO pada tahap acara penggarapan “sasaran strategis” dan “perumusan program-proyek strategis” juga perlu secara metodologis berdialog dengan praktek di luar lingkungan LSM/NGO dalam Strategic Planning  dalam rangka memperlancar kerja-sama dengan stake-holders dengan membentuk platform dan kosa-kata yang komunikatif, terutama ketika nanti LSM/NGO dilibatkan dalam Musyawarah Rencana Pembangunan (Musrenbang). 

Salah satunya yang dikemukakan Konsultan pada tahun 2010 untuk LSM ABC adalah mendalami metodologi dan bahasa Balance Scorecards (BSC).

Balance Scorecards

Mulanya Balance Scorecards (BSC) digunakan dalam kalangan bisnis pada awal 1990-an sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton pada 1992. Intinya adalah menempatkan visi dan strategi sebagai pusat sistem pemantauan dan penilaian proses kerja. Di dalamnya sasaran-sasaran ditetapkan, seraya mengusahakan agar Staf/SDM mengadakan penyesuaian perilaku pada sasaran itu secara berteras-teras (menurut posisinya dalam diagram proses kegiatan Lembaga)  dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Pada tahun 2000-an BSC juga digunakan dalam  pemerintahan. Di Indonesia BSC sudah dipadukan dalam pola Musrenbang (Musyawarah Rencana Pembangunan) baik di tingkat Desa, Kecamatan, Kabupaten/Kotamadya, Provinsi, maupun Nasional.  NGO/LSM pun tentu perlu mengenal pola BSC ini dalam Strategic Planning, bukan hanya sekedar untuk praktek keorganisasian sendiri, melainkan juga demi kelancaran hubungannya dengan stakeholders lain seperti masyarakat, lembaga bisnis dan pemerintahan, menciptakan platform dan aras bahasa komunikasi, supaya tidak dianggap “ngrepoti” hanya gara-gara tidak berada pada platform dan moda komunikasi yang sama.

 

BSC awal (Generasi I) didasarkan pada empat kategori utama: (1) keuangan, (2) proses kegiatan internal, (3) kapasitas inovasi dan pembelajaran, dan (4) Klien. Keempatnya berkaitan dalam suatu daur yang tak boleh terputus. Keuangan (ad 1) dapat dukungan pemilik dana jika menjanjikan manfaat bagi Klien dan secara baik menggulirkan proses kegiatan internal. Proses kegiatan internal  (ad 2) harus menunjukkan keunggulan efektivitas dan efisiensi yang menjanjikan  kepuasan pemasok dana (keuangan) dan membangun kapasitas pelayanan yang berkelanjutan. Kapasitas pelayanan (ad 3) harus memertahankan kelangsungan proses kegiatan internal sekaligus mampu menempatkan Lembaga agar makin dihargai Klien (dengan selalu adding value) dan selalu sesuai dengan perkembangan kebutuhan Klien. Penerimaan dan penghargaan Klien (ad 4) atas produk/pelayanan lembaga perlu diperdalam (dipertebal) dan diperluas  melalui kapasitas kreatif lembaga di satu pihak dan di pihak lain menambah dan membenarkan penggunaan sumberdaya keuangan.

Newing (1995) dan Brewer (2005) mengembangkan hubungan-hubungan yang lebih rinci dan lebih dalam (Balance Scorecards Generasi II) atas model Kaplan dan Norton.

Kata-kata kunci yang digunakan: 

(1, Keuangan) Sisa Hasil Usaha untuk pengembangan pelayanan lebih lanjut; adanya kegiatan unggulan; semakin luas Klien yang dilayani; peningkatan efisiensi dengan anggaran biaya umum yang lebih kecil; penghematan biaya kegiatan sebagai bukti efisiensi karena kreativitas dan pembelajaran sisi kapasitas. 

(4, Klien) Klien eksternal dengan sadar menerima dan menghargai kegiatan Lembaga sebagai yang terbaik di bidangnya;  menempatkan Lembaga sebagai mitra yang lebih disukai ketimbang yang lain;  Klien internal bangga akan sistem proses internal, didukung oleh people power seluruh jajaran, dan  menjadi contoh proses Lembaga sejenis. 

(2, Proses Internal) ada upaya untuk publikasi proses dan kinerja kegiatan andalan secara efisien namun efektif, terus menerus  ada upaya komunikasi pada Klien demi citra Lembaga yang makin dihargai;  secara cerdas meluncurkan upaya proyek baru pengembangan pelayanan;  menerapkan sistem mutu kegiatan internal yang mencegah pemborosan dan menekan tingkat kesalahan;  melakukan perundingan yang saling menguntungkan dengan pemasok barang/jasa yang dibutuhkan Lembaga. 

(3, pembelajaran dan pengembangan Kapasitas) pengembangan budaya kerja yang memuaskan Klien;  melancarkan program inovasi/kreativitas,  mengembangkan kemampuan-kemampuan baru;  menciptakan sistem proses yang makin efisien; mengimplementasikan organisasi berorientasi target.   

Semua kata kunci (nama hal pokok yang menunjang keberhasilan) ini mempunyai hubungan-hubungan timbal-balik tertentu yang dipetakan garis-garisnya.

Pada dasawarsa 1990-an pemikiran atas sasaran strategis dalam BSC juga dikembangkan menjadi suatu proses menuju perumusan “Pernyataan Destinasi” pada empat bidang besar itu: “Keuangan”, “Hubungan-hubungan dengan Klien”, “Kegiatan dan Proses” serta “Organisasi dan Budaya Kerja” (Balance Scorecards Generasi III). 

Dalam proses ini dikembangkan sasaran-sasaran terukur (kuantifikasi sasaran, target), yang didasarkan pada pola SMART, singkatan dari Sistematik, Measurable, Achievable, dan Time-wise, bukan sekedar pernyataan verbal yang mengambang, demi memudahkan pemantauan proses dan kinerja, serta evaluasi proses dan kinerja pula, di belakang hari, untuk menetapkan tindakan koreksi (Senge 1990, Kotter 1995, Olve 1999, Shulver 2000, Niven 2002). 

Dipadu dengan pola RBM (Result Based Management) CIDA yang sudah disebut dalam artikel nomor terdahulu, maka bagian ini semakin menjembatani, memudahkan pemahaman dan perumusan kolom-kolom “Output”, “Outcome” dan “Impact”.

Dalam praktek LSM ABC pada tahap inilah pola partisipatif yang melibatkan baik para pembina LSM (dengan wawasan top-down) yang mengawal penjabaran mandat dan misi LSM dalam kegiatan Lembaga berdialog dan membentuk konsensus mengenai apa yang akan dilakukan dan indikator-indikator keberhasilannya, dengan pengalaman kerja lapangan dan wawasan situasional dan kompetensi staf dan SDM seluruh organisasi (mengawal wawasan bottom-up).