Strategic Planning Suatu LSM (4)

Misi yang Tegas dengan Visi yang Jernih

Bambang Kussriyanto

Dalam kancah praktek dan ilmu manajemen belakangan sejak tahun 2000-an, menyeruak pandangan bahwa Misi lembaga/ perusahaan (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) harus lebih ditampilkan sebagai gaya dorong (push-factor) menuju prestasi. Praktek/ilmu yang mengarus-utamakan Misi ini (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) mau menggantikan pola yang mapan sejak tahun 1980-an, di mana Visi diutamakan. Terlalu idealis dan kurang pragmatik menjadi kata kunci kritik atas pengarus utamaan Visi, sebab pernyataan Visi sejauh ini dipandang sebagai kata-kata muluk yang hanya impian, mengajak orang berandai-andai saja, kurang realis, dan kurang memberi makna pada sisi implementasi. Karena itu Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) perlu lebih ditegaskan untuk dilaksanakan dan mengalir langsung dari mandat pendirian lembaga/perusahaan.

Pesan baru praktek/ilmu manajemen itu perlu didengarkan.  Pola yang sudah mapan dan berjalan baik di dalam praktek manajemen Lembaga dengan urutan Visi-Misi-Strategi-Aksi (VMSA) tidak harus serta merta dibongkar diganti menjadi urutan Misi-Visi-Strategi-Aksi (MVSA) dan menimbulkan kebingungan karena mengubah paradigma dan memerlukan penjelasan yang memerlukan satu seminar tersendiri. Namun, sekalipun tetap menggunakan pola VMSA, Misi (apa yang wajib dilakukan dan ke mana arahnya) kiranya perlu mendapat tekanan lebih besar dalam Strategic Planning, dalam arti memeroleh porsi waktu dan pemikiran lebih besar. Maksudnya, perlu diperoleh ungkapan Misi yang  lebih tegas lagi, di dalam kerangka Visi yang jernih.  Ini mengantar pembicaraan dalam acara sessi sesudah makan siang pada hari kedua Lokakarya Strategic Planning LSM ABC, di awal presentasi kelompok-kelompok kerja mengenai apa yang telah mereka lakukan selama ini sehubungan dengan mandat asli Lembaga, apa yang mau dicapai, bagaimana proses pencapaian/perwujudannya, bagaimana hubungan tiap bidang kegiatan pokok dengan bidang kegiatan pokok yang lain, apa yang telah mereka capai belakangan, mana pengalaman terbaik dalam kinerja mereka, juga pengalaman terburuk, dan prestasi apa saja yang sekarang ini dapat ditetapkan sebagai titik tolak perkembangan rencana ke depan.

Tiap kelompok selanjutnya menunjukkan pemahaman mereka akan mandat asli Lembaga. Mereka memberi gambaran pekerjaan masing-masing selama ini dalam selembar flipchart menurut pola RBM (=Result Based Management), mulai dari input (ketetapan sasaran program dan anggaran/logistik), jalannya proses pelaksanaan dengan jadwal-jadwalnya, hubungan-hubungan yang terjadi dengan pihak-pihak, hingga penyampaian  indikator  baik verbal maupun kuantitatif dari hasil langsung (output), pengamatan atas pengaruh output Lembaga atas situasi penerima manfaat dalam masa yang lebih panjang (satu semester atau setahun sesudah implementasi) dan konteks yang lebih luas (jenis hasil yang disebut outcomes), serta taksiran dampak (impact) yang lebih luas atas situasi dan perilaku sosial yang lebih berakar  setelah setahun.

Perbedaan (selisih) antara rencana (sasaran) program-program dengan realisasi dan hasilnya mendapat perhatian khusus. Ini adalah gap (celah) yang menjadi indikasi “persoalan” yang dalam acara selanjutnya nanti akan dibahas bersama, dengan tiga kemungkinan, (a)  apakah rencana sasarannya terlalu ideal, (b) apakah ada perubahan situasi eksternal yang menjauhkan sasaran itu hingga tak tercapai, atau, (c) apakah ada penurunan kapasitas internal Lembaga dalam upaya pencapaian sasaran. Setiap presentasi kelompok kerja selalu disertai tanya jawab untuk klarifikasi dalam pleno (tanpa kritik/saran, sebab untuk itu disediakan acara dan waktu tersendiri nanti). Setiap akhir presentasi kelompok mendapat sambutan aplaus tepuk tangan dari pleno, sebagai penghargaan umum atas kerja yang telah dilakukan kelompok (diberikan lebih dahulu sebelum kritik atau komentar).

Belajar Dari Pengalaman

Presentasi kelompok-kelompok pada hakekatnya adalah cerita tentang pengalaman kerja mereka. Dan pengalaman itu merupakan kekayaan besar, yang seyogyanya tidak dibiarkan terbengkelai dalam rupa berkas laporan saja, melainkan dimanfaatkan dan didayagunakan untuk menghasilkan manfaat lebih besar lagi, melalui perenungan. Laporan-laporan pengalaman itu akan masuk laci atau tempat penyimpanan arsip dan akan berdebu tak berguna jika hanya disimpan saja. Sebaliknya, data laporan bisa sangat berharga jika dijadikan dasar tindakan di masa depan. Konsultan manajemen menyampaikan kutipan kata-kata pakar manajemen Peter F. Drucker: “Follow effective actions with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action” (Renungkan dengan jernih semua tindakan yang mengarah pada sasaran. Dari renungan itu bisa timbul tindakan yang semakin mendekatkan kita kepada sasaran). Semboyan perusahaan IBM diterapkan di sini: “Think! Think! Think!” Berpikirlah! Maksudnya, mengenali dan memungut kekayaan praktek apakah yang bisa ditimba dari sumur pengalaman yang dalam dari kelompok-kelompok itu untuk lebih dimanfaatkan di masa depan. Maka berbagai “persoalan” yang dialami kelompok kerja dikumpulkan, dihubung-hubungkan dengan data dari pertemuan kemarin mengenai keluhan-keluhan dan masing-masing dibuatkan kartu identitas, ditempelkan di titik yang tepat pada bagan arus proses kegiatan keseluruhan, untuk dipelajari bersama. Bukankah pengalaman adalah guru yang terbaik bagi kita?

Saya mengadaptasi penerapan pola belajar dari pengalaman ini dari disiplin manajemen mutu statistis di perusahaan-perusahaan, yang sudah marak di tanah air kita sejak awal tahun 1980-an melalui Gugus Kendali Mutu (GKM) dan Total Quality Control (TQC). Namun untuk suatu lembaga sosial, tekanan “statistis”-nya dikurangi, bukan mengutamakan pengolahan data kuantitatif, melainkan lebih diarahkan kepada data verbal. Baru pada tahun 2012, selaku konsultan manajemen saya mendapat pembelajaran mengenai praktek yang disebut “Systematization of Experiences” (SoE) yang lazim digunakan di kalangan LSM. Namun jika dipelajari, kedua metode itu berjalan paralel, dan praktis sama maksud tujuannya: “belajar dari pengalaman”. Di kalangan GKM/TQC hasil pembelajaran pengalaman (atas dasar data statistik dan presisi) langsung dijadikan rencana tindakan baru untuk diimplementasikan, dalam rangka perbaikan berkelanjutan (continuous improvement). Dengan maksud perbaikan implementatif itulah saya mengadaptasi “sebagian” dari praktek “belajar dari pengalaman” GKM/TQC, dan menginjeksikannya ke dalam lingkungan LSM ABC untuk Strategic Planning pada tahun 2010.

Prinsip Manajemen Mutu “Benar dari Awal” (Right The First Time) dan “Melaksanakan apa yang benar” (Do the Right Things) diterjemahkan ke dalam kesungguhan memikirkan rumusan Misi yang benar dan penguraiannya dalam rencana sasaran dan program-program dengan belajar dari pengalaman masa lalu. Semua kegiatan dan pengerahan sumber daya harus ditujukan kepada kebenaran Misi dan sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam Perencanaan Strategis.  Baru sesudah itu kita nanti mengawal “kebenaran” proses implementasinya (Do Things Right), menurut “kebijakan” (policy) dan “prosedur-prosedur” yang berlaku.

Sehubungan dengan upaya “Benar Dari Awal”  itulah waktu selanjutnya di hari kedua Lokakarya Strategic Planning LSM ABC dimanfaatkan.  Kelompok-kelompok dalam Pleno diajak melakukan dua langkah:

(1)  pertama-tama menempatkan setiap  flipchart yang mereka hasilkan dalam diskusi sebelumnya di bawah garis horisontal  yang diberi tanda “Misi” dan memikirkan dari bawah ke atas (bottom up), dan merangkum pernyataan kontribusi proses-proses masing-masing kelompok terhadap pelaksanaan mandat asli Lembaga. Pernyataan kontribusi itu kemudian dituliskan pada selembar kertas berwarna dan ditempelkan di antara garis “Misi” dan flipchart masing-masing. Lalu mereka diajak berpikir lagi :

~ sungguhkah demikian,
~ dan bagaimana jika semua pernyataan kontribusi itu dirangkum jadi satu, apakah sama dan sebangun dengan rumusan mandat asli Lembaga?

(2)  Memperhatikan “persoalan-persoalan” yang timbul dari pengalaman dan yang sudah dikenali dalam diagram arus proses kegiatan Lembaga, dan berembug dengan tawar menawar, untuk mengubah persoalan-persoalan menjadi pernyataan “tema peluang” pembelajaran yang timbul dari pengalaman dan masing-masing diberi nama khas:

~ “tema peluang pembelajaran A”,

~ “tema peluang pembelajaran B”,

~ “tema peluang pembelajaran C”, dst,

untuk nantinya diusahakan menjadi langkah perbaikan, agar lebih mendekatkan Lembaga kepada perwujudan Misi seperti yang dikehendaki. Dalam praktek Strategic Planning pada umumnya, langkah kedua ini akan membentuk sebagian dari asumsi-asumsi strategis internal (Belum memikirkan soal “bagaimana”-nya, aspek “how to”).

Kegiatan ini berlangsung hingga waktu kerja selesai, namun oleh para peserta dilanjutkan secara informal sampai larut malam. Semua ini menjadi bahan acara Perumusan Misi LSM ABC dan Elemen-elemen Strategi besok pada hari ketiga.